Presentación Cambio Organizacional

Cultura y Clima Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones

DEFINICIONES DEL TÉRMINO

Granel (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos importantes, que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Unos de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

            Las organizaciones tienen personalidad, pueden caracterizarse como rígidas, cordiales, cálidas, innovadoras o conservadoras. Estos rasgos sirven para predecir la conducta y las actitudes de sus miembros.

            Las empresas tienen culturas que rigen la forma de conducirse sus empleados

CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS

La cultura organizacional proviene de la filosofía del fundador, que a su vez, influye en los criterios empleados para contratar personal. Los actos de la dirección del momento imponen el ambiente general de lo que es una conducta aceptable o no. La socialización de los trabajadores depende del éxito alcanzado al hacer corresponder sus valores con lo de la empresa en el proceso de selección así como de los métodos que prefiere la dirección.

CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA

            La cultura se transmite a los empleados de varias formas, entre las más poderosas están:

            -Las anécdotas: por regla general, narran sucesos de los fundadores de las empresas, casos de reglas rotas, enriquecimientos de la noche a la mañana, recortes de la masa laboral, reubicación de empleados, reacciones ante los errores y arreglos organizacionales. Las anécdotas afirman el presente en el pasado y explican y legitiman los usos actuales.

            -Los ritos: Son consecuencias repetidas de actividades que manifiestan y refuerzan los valores fundamentales de la organización; cuáles son las metas más relevantes, qué gente es importante y cuál es prescindible.

            -Los símbolos materiales: Transmiten mensajes a los empleados, tanto los actuales como los nuevos. Entre ellos podemos indicar; el hecho de que algunas corporaciones brindan a sus directivos limosinas con chofer y uso ilimitado del jet de la compañía, mientras que otras empresas, les asignan un automóvil estándar sin chofer y transportación aérea pagada pero en la sección turista de las aeronaves comerciales. Igualmente son símbolos materiales, el tamaño de las oficinas, la elegancia en la decoración y en el mobiliario, gratificaciones ejecutivas, salones de descanso o instalaciones para comer, espacios reservados en el estacionamiento para ciertos empleados. Estos símbolos, comunican a los miembros de la organización lo que es importante, el grado de igualdad que desea la dirección y las conductas (arriesgadas, conservadoras, autoritarias, participativas, individualistas, sociales, etc.) que son apropiadas.

            -El lenguaje: Sirve para que muchas organizaciones y unidades, lo utilicen como medio para identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje los miembros dan fe de su aceptación a la cultura y a su vez, ayudan a preservarla.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

            La cultura organizacional es la suma de siete características principales:

            1) Innovación y Riesgos: El grado en que los empleados son estimulados para que sean innovadores y corran riesgos.

            2) Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.

            3) Orientación de los resultados: El grado en que la gerencia se concentra en la producción o los resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.

            4) Orientación a la gente: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados, en los miembros de la organización.

            5) Orientación a los equipos: El grado en que las tareas se organizan alrededor de equipos y no de individuos.

            6) Agresividad: El grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que conformista.

            7) Estabilidad: el grado en que las actividades de la organización se dirigen a mantener el stato quo y no al crecimiento.

CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE

            Se caracteriza porque los valores centrales de la organización se sostienen con intensidad y están muy difundidos. Entre más miembros los acepten y mayor sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. Esta cultura tiene mayor influencia en la conducta de sus miembros.

            Un resultado concreto de este tipo de cultura será la poca rotación de trabajadores.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

            1) Define los límites, es decir, distingue entre una empresa y las otras.

                2) Transmite a los miembros un sentimiento de identidad.

            3) Facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses personales de los individuos.

            4) Aumenta la estabilidad del sistema social, ya que mantiene unida a la organización al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que deben decir y hacer.

            5) Sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran,  son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.
• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
• Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
• Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja"  y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos conceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

            Un buen  o mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

1)    Físicas (lugar).

2)    Estructurales (autoritarismo).

3)    Sociales (comunicación).

4)    Personales (personalidad).

5)    Del Comportamiento Organizacional.

Estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima.

Análisis de la Cultura y Gestión de Cambio Organizacional

Este blog ha sido creado con la finalidad de compartir información, experiencias, teorías y modelos de cultura y gestión de cambio organizacional, entre los participantes de post- grado "Gestión del Talento Humano en las Organizaciones" y como parte integrante de la asignatura Análisis de la Cultura y Gestión de Cambio Organizacional, que se lleva a cabo en el Colegio Universitario "Prof. José Lorenzo Pérez Rodríguez" en la ciudad de caracas.
Asimismo, está a la disposición de cualquier persona interesada en el tema y en general del área de talento humano, siempre en la búsqueda del mejoramiento continuo.

El Cambio Organizacional

1.- EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. 

Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.

Los cambios se caracterizan por:

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, que se clasifican en:

Internas: Son aquellas que provienen desde dentro de la organización, y surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; por ejemplo, las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambio de directivas, entre otras.

Externas: Son aquellas que provienen desde afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, este tipo de fuerza se demuestra a través de: Decretos y leyes gubernamentales, normativas de calidad, limitaciones en el ambiente físico y económico, etc.

FUERZAS DEL CAMBIO
FUERZA	EJEMPLOS
Naturaleza de la Fuerza Laboral	*Mayor diversidad cultural. *Aumento de los Profesionales. *Muchos nuevos trabajadores con habilidades inadecuadas.
Tecnología	*Más computadoras y automatización. *Diversidad de programas administrativos. *Programas de reingeniería.
Conmociones económicas	*Caída de mercados bursátiles. *Fluctuaciones de las tasas de interés. *Fluctuaciones de las monedas extranjeras.
Competencia	*Competidores globales. *Fusiones y consolidaciones. *Crecimiento de vendedores especializados.
Tendencias sociales	*Mayor matriculación universitaria. *Los jóvenes demoran el matrimonio. *Aumento de los índices de divorcio.
Política Mundial	*Colapso de la Unión Soviética. *Caída del muro de Berlín. *Operación tormenta del desierto.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

2.- EL PROCESO DE CAMBIO:

Proceso de cambio en las organizaciones

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los siguientes:

Modelo de los tres pasos	Kurt Lewin
Investigación de la Acción

Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

Descongelamiento--- Cambio---Recongelamiento

01.- Descongelar: Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

02.- El cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

03.- El recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

Investigación de la acción

El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son:

Diagnostico: El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente del padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

Análisis: La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

Retroalimentación: En este paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución.

Acción: En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

Evaluación: Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

En el cambio intervienen dos conceptos bien identificados: por una parte, una situación inicial de la que queremos salir y por otra, una situación objetivo que percibimos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa situación intermedia donde afrontamos directamente las trabas, las dificultades y los costos del cambio, sin duda es el momento más frágil del proceso de cambio.

Entre los riesgos que se pueden correr por un mal manejo del proceso de cambio, podemos mencionar:

·         Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales.

• Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso.
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae, con su incidencia directamente proporcional en los procesos de cambios futuros,

·         Efectos negativos y desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, etc.

• El desmejoramiento o pérdida de credibilidad de la cadena de mando de la organización y el consecuente pago de costos políticos internos, entre otros.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para prevenir o minimizar la resistencia al cambio, que es una de las mayores causas en el fracaso de procesos de cambios organizacionales, es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:

·         La falta de comunicación acerca del proyecto de cambio: En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales.

·         La visión demasiado parcializada del cambio. En muchas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

3.- TIPOS DE CAMBIOS QUE SE PUEDEN DAR

Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organización como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.

Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

- Cambiar personal (de cualquier nivel alto, medio o bajo).

- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.

- Modificar los horarios de trabajo.

- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología).

- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.

- Reducción de personal.

- Cambio del domicilio de la empresa.

- Creación de nuevas unidades de negocios.

- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.

- Adquirir nuevos negocios.

- Fusionar empresas.

4.- IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

5.- EL  ZEITGEIST

El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente después de recibirse.

La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy.

La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica -en su más simple expresión- de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.

El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una línea de mando vertical, resulta inconcebible.

Ventajas del Zeitgeist Gerencial:

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la organización. El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y mediana empresa quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán, convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de calidad y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios, permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.

Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organización, la motivación vendrá dada más por el logro común que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una organización circular las ganancias serán distribuidas en porcentajes de participación, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueños del negocio.

Diferencias entre el Zeitgeist Gerencial y otros enfoques

	ORGANIZACION
	PIRAMIDAL	PLANA (ONO)	ZEITGEIST (CIRCULAR)
ESTRUCTURA	Jerárquica	Interconectada	Interrelación
ALCANCE	Interno/cerrado	Externo/abierto	Interno/externo/abierto
RECURSO PRINCIPAL	Capital	Personas/información	Personas/manejo de la información
ESTADO	Estable, estático	Dinámico/cambiante	Expansivo/global
PUNTO CENTRAL	Directivos	Profesionales	Especialistas
MOTIVADORES CLAVES	Premio, castigo	Compromiso	Involucramiento
DIRECCION	Controles administrativos	Autoadministración	Autogestión intradisciplinaria
BASES DE ACCION	Control	Autorización para actuar	Poder de decisión
MOTIVACION INDIVIDUAL	Satisfacer a los superiores	Lograr objetivos en equipo	Aprendizaje y perfeccionamiento
APRENDIZAJE	Trabajos específicos	De muchas capacidades	Coincidencia de resultados
COMPENSACION	Por jerarquía	Por compromiso/ competencia	Por nivel de participación/valor
BASES DE RELACION	Competitiva (mi grupo)	Cooperativa (nuestro desafío)	Integración de metas (nuestra empresa)
ACTITUD DEL EMPLEADO	Indiferencia	Identificación	Proactividad
EXIGENCIAS PRINCIPALES	Administración dominante	Liderazgo	Trabajo en equipo
COMUNICACION	Vertical (hacia abajo)	Vertical (bidireccional)	Multidireccional
RETROALIMENTACION	Escasa	Tardía	Inmediata

Basado en el modelo comparativo de Tapscott & Caston

6.- OPORTUNIDADES:

Respuesta a la globalización: Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y cómo adaptar el estilo de administración a esas diferencias.

Manejo de la diversidad laboral: Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género, raza y origen étnico, comprende también a los incapacitados, homosexuales, lesbianas y ancianos. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer la incapacidad de las personas.

Mejoramiento de la calidad y la productividad: Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administración de cambio y calidad.

Mejoramiento del servicio a los clientes: La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.

Facultar al personal: La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.

Enfrentamiento de la "temporalidad": El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.

Estímulo de la innovación y el cambio: Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.

Mejoramiento de la conducta ética: Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más "disyuntivas éticas", que son situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar el comportamiento ético. El administrador debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración.

7.- CAMBIOS Y CONDICIONES CONTEXTUALES Y DE LAS ORGANIZACIONES

Los principales elementos contextuales que influyen en las organizaciones son el entorno, la tecnología y el tamaño de las mismas:

El entorno: Influye de una forma decisiva sobre la vida de la empresa, el entorno es el conjunto de intenciones o fuerzas externas que afectan al desempeño de las funciones en la empresa, pero sobre las que no se tiene control. Entre ellas están los elementos sociales, culturales, económicos, científicos y políticos, los clientes, los proveedores, organismos reguladores de gobierno, ministerios, instituciones, etc.

Esta descripción nos transmite la idea de que las fuerzas sociales influyen decisivamente sobre la organización de la empresa. Todos sabemos cómo la política, el derecho, el desarrollo de la ciencia y la tecnología inciden en las organizaciones. Si el entorno influye en la creación de la estructura empresarial, las empresas tienen que dotarse de mecanismos para asimilar los cambios que se vayan produciendo.

Hoy vivimos en un entorno dinámico y abierto en el que se innova constantemente. Una empresa con una estructura cerrada y que no se adapte a los cambios dejará de ser competitiva.

Los cambios tecnológicos se suceden rápidamente

La tecnología: Es el conjunto de medios materiales de los que dispone la empresa para elaborar sus productos o prestar sus servicios.

La evolución tecnológica en los últimos años ha sido y está siendo abrumadora. Constantemente se ponen a disposición de los usuarios en los mercados nuevos avances tecnológicos.

La globalización de la economía hace que las empresas tengan que competir con empresas de todo el mundo, lo cual las somete a una gran presión. De ahí que necesiten tecnología de punta para ser competitivas en el mercado y vender sus productos o servicios.

La globalización abre nuevos mercados.

Cuando la tecnología es sencilla y rutinaria, la estructura de la empresa suele estar más centralizada y los trabajos se estandarizan, mientras que cuando es complicada y especializada se descentraliza al necesitar personas con capacidad suficiente para manejar dicha tecnología. Hay que dotar a la organización de una estructura acorde con las necesidades de los nuevos procesos tecnológicos.

El tamaño: La estructura empresarial está directamente relacionada con el número de trabajadores con los que cuenta y con la antigüedad de aquélla. Respecto a este elemento, hay que señalar que a medida que una empresa crece, su estructura se hace más compleja, se incrementa el nivel de especialización de la plantilla y suele adquirir una normativa más rígida. Mientras tanto, lo normal es que los trabajadores de las pequeñas empresas tengan un mayor nivel de autonomía para decidir sobre el orden, el método y el ritmo de trabajo.

La globalización económica: El término globalización nos acompaña permanentemente en la actualidad: la prensa, la televisión, la radio, numerosas conferencias y charlas hablan de este fenómeno que parece imparable. Se entiende por globalización el proceso por el cual el mundo se convierte en un espacio único para comprar y vender, y que tiene su base y fundamento en la liberalización de los mercados de nuestro planeta.

La globalización afecta de forma considerable a las empresas, puesto que por un lado sus mercados se abren pudiendo colocar sus productos en zonas hasta ahora cerradas para ellas, pero a la vez optan por adaptar su producción a los nuevos límites físicos. Por otro lado, en el nuevo marco, la competencia se hace mucho más fuerte al suprimirse las barreras para empresas que hasta entonces no participaban de los mercados locales o regionales y que con la globalización también ofrecen sus productos en estos espacios.

La globalización es un fenómeno que suscita duros enfrentamientos entre posiciones vitales y de pensamiento. Por un lado la liberalización de los mercados ha contribuido a lograr un crecimiento económico potentísimo en los países industrializados, pero, por el contrario, estos efectos no se producen en las dos terceras partes del mundo que viven hoy día en la pobreza

Ampliación de la demanda de productos y servicios: El actual contexto económico está marcado por otro fenómeno que es resaltado por infinidad de autores como un elemento que afecta de manera notable a los procesos productivos. Este fenómeno se localiza en la llamada demanda de consumo, es decir, son los consumidores los que provocan con sus demandas que las empresas se vean obligadas a fabricar productos diferentes.

Los compradores quieren que en el mercado no falten los productos básicos, por ejemplo las barras de pan, pero tampoco desean que falten productos que sin ser básicos se han convertido en objetos de consumo habituales: pan integral, baguettes, panes de cereales, panes enriquecidos, etc. Además, un grupo de población con un nivel adquisitivo alto exige a las empresas que diseñen y creen productos que sólo ellos pueden y quieren consumir. Esta demanda tan amplia que existe en el contexto económico actual, obliga a las empresas a realizar un continuo esfuerzo de adaptación de sus sistemas productivos para sobrevivir en el mercado.

8.- RESPONSABILIDADES

• Aconsejar, a nivel individual, a través del ejercicio de un efectivo coaching.

• Comunicar en distintas direcciones.

• Relevar necesidades, problemas y éxitos.

• Co-ayudar a la toma de decisiones de la Dirección.

• Generar espacios de participación e integración.

• Aportar inputs para la medición y evaluación de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que éste genera.

Naturalmente, también la función deberá incluir ciertos requisitos tendientes a su efectividad:

• Recibir apoyo y respaldo de: la Alta Dirección, el Área de Recursos Humanos.

• Interactuar constantemente con la Dirección y el resto de los Facilitadores del cambio seleccionados.

• Disponer de tiempo.

• Tener un impacto en su evaluación personal de desempeño.

• Internalizar y aceptar su rol.

¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

1.- Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determine?

2.-Necesitan cambiarse las relaciones individuales.

3.-Se requieren cambios en unidades y equipos de la organización.

4.- ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?

5.-Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento.

6.- ¿Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería?

7.-Debe modificarse la estructura organizacional.

8.-Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.

9.-Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización.

10.-Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.

ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS

            No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso;

1.-Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas.

a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes, etc.).

b) Readecuación de grupos y equipos.

c) Ajustes en las relaciones de poder o liderazgo.

d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades.

2.-Cambios evolutivos: Implican un cambio incremental dentro de los parámetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma, a saber; de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas.

a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua.

b) Cambios parciales en los procesos y sistemas.

c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales.

d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización.

e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación.

f) Cambios en la cultura organizacional.

3.-Cambios revolucionarios: El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.

a) Cambio total, integral. Estrategia global e inmediata. Cambio de paradigma.

b) Reingeniería de las organizaciones.

c) Innovación.